ラム・チャラン著 日本経済新聞社 1680円 231頁
1.売上拡大は全員の仕事であり、全社員の日常業務に取り込む。
売上価格をどのようにして実現していくのか、ニーズと顧客について、次の表のように分類して検討すればよい
新規ニーズ 既存顧客 新規ニーズ
Ｂ 新規顧客 新規ニーズ
Ｃ 既存ニーズ 既存顧客 既存ニーズ
Ａ 新規顧客 既存ニーズ
Ｄ 既存顧客 新規顧客
2.ホームランを狙うのではなく、一塁打、二塁打を積み重ねる。
3.良い成長を目指し、悪い成長を避ける。
4.従業員や組織を成長から遠ざける神話を排除する。
「顧客は価格でしか買わない」とか「この業界では成長は見込めない」とかは神話に過ぎない。リーダーの重要な役割はこのような神話に立ち向かい、排除するうことだ。
5.売上生産性の向上によって、生産性に関する発想を転換する。
コールセンターでは、どれだけ速く相手に電話を切らせるのではなく、電話を歓迎し、問題を解決するという姿勢が顧客に伝わるように応対することが重要になる。
（澤根のコメント：子供が小さいとき、本を読んでくれとねだれることがありました。めんどうなときは、速くすませてしまおうと早口で読むのですが、子供は満足しません。もっと読んでといいうことなり、結局もっと長い時間がかかってしまうということもおおかったのでした。）
6.成長予算を策定し、実行する。
売上と売上拡大の源泉について、詳しく検討し予算化する。 それはコストの予算よりもずっと重要だ。
7.アップストリーム・マーケティングを強化する。
顧客に注目し、顧客がなぜ、どのようなルートで買うのかを把握し、それにあわせた商品の提供をする。たとえば高級ボールペンの顧客を考えると次のようになる。
下に行くほど範囲が広がっているのがわかる ボールペンのすべての利用者
1 購入理由 デパート 専門店 個人用ギフト 個人的な満足
ボールペンのすべての利用者
2 購入理由 デパート 専門店 法人販売 個人用ギフト 個人的な満足
ボールペンのすべての利用者
3 購入理由 デパート 専門店 法人販売 個人用ギフト 個人的な満足 法人用ギフト
8.効果的なクロス・セリングを学ぶ。
クロス・セリングは、取引を拡大すれば得になると顧客に納得してもらうことで、顧客の財布に占める自社のシェアを拡大しようというものである。クロスセリングで成功したバンクオオブアメリカでは、次のように語られている。「以前なら個人向けローンなど、ひとつの商品の売上を大幅に伸ばせば英雄扱いされた。現在では、顧客との取引が、ひとつの商品から広範囲な商品に拡大したときに、担当者に報いる体制になっている。」
9.売上拡大を加速するために社会的エンジンをつくる。
社会的エンジンとは、情報の交換を活発にすることだ。 特に大切なのは、それが、「売上拡大は重要であり、必要なもの」という考えを社員全員がもつことである。
10.アイデアを売上拡大に転換することでイノベーションを実現する。